de cooperativismo agrario argentino
Ricardo Gerardi
Infobae, 18 de
Diciembre de 2022
No es frecuente
que una entidad socioeconómica argentina cumpla un siglo de exitosa existencia
y se haya constituido en un motor de desarrollo económico y social en las
regiones donde se estableció, al ofrecer a los productores agrícolas los medios
para producir y crecer, y al asegurar la transformación y comercialización de
sus productos en las mejores condiciones. Es el caso de la Asociación de
Cooperativas Argentinas que se define como “una Cooperativa de Cooperativas”
unidas por 100 años de historia y también por el futuro.
Al poner el acento
en el lema de su aniversario “Creer en los que nos une”, la asociación destaca
el alcance de su misión para “brindar soluciones integrales a las cooperativas
y a los productores agropecuarios, creando valor de forma competitiva y
sustentable, aportando transparencia a los mercados y manteniendo el
diferencial de los principios y valores cooperativos”.
ACA es uno de las
más importantes originadores nacionales de granos. Con una participación del
19% en la comercialización de cereales y oleaginosas que se producen en el país
(equivalente a 24.422.000 toneladas), exporta el 30% de los cereales y
oleaginosas que se comercializan a través de sus puertos en San Lorenzo,
Timbúes (Santa Fe) y Quequén (Buenos Aires). Provee además tecnología y
soluciones para la producción agropecuaria, que van desde la siembra a la
cosecha, con más de 200 agroinsumos de calidad.
En la última
conmemoración del centenario de ACA -fundada el 16 de febrero de 1922- fue
presentado un libro de carácter histórico: Historia de la Asociación de
Cooperativas Argentinas 1922-2022 (Ed. Intercoop, Buenos Aires, 2022, 604 p.)
de Efraín U. Bischoff y José Luis Ibaldi.
La obra refiere,
en los primeros capítulos, a la fundación de la asociación y subraya que fue
promovida por la voluntad de los propios productores nucleados en 11
cooperativas de la zona central en las provincias de Santa Fe y Córdoba, para
defender la producción y evitar el costo de la intermediación que estimulaba la
especulación en el mercado de productos agrícolas. En ese contexto sobresale el
protagonismo de dirigentes como Juan Costa, y el papel apreciable de
funcionarios como Domingo Bórea y Frank A. Devoto al impulsar una iniciativa
orientada al logro “del exclusivo fin de llegar, o establecer el comprador y el
vendedor único” para suprimir -de hecho- un número significativo de
intermediarios que encarecían la producción.
La obra analiza la
trayectoria de la asociación en períodos vinculados con la historia
sociopolítica del país y la evolución del sector agropecuario, para detallar un
ciclo de vida en el que alternan momentos adversos, con otros de recuperación y
auge. Los primeros están vinculados con iniciativas gubernamentales que
obstruyeron y limitaron la iniciativa del movimiento cooperativo, tanto en la
construcción de elevadores entre 1932-1936, como por efecto de las presiones
ejercidas durante la década del cincuenta que culminaron con la intervención de
la entidad en el año 1955, por disposición del gobierno provisional.
Los momentos de
auge, coinciden con la instancia de recuperación institucional en septiembre de
1956 y el horizonte de realizaciones primordiales entre las que se destaca la
integración de ACA en la entidad de tercer grado Coninagro
La vigencia de la
acción cooperativa y su desarrollo entre 1974-1999 se encuentran relacionadas
en el libro con las diversas iniciativas que buscaron superar tanto las cuestiones
críticas del contexto -en especial el proceso hiperinflacionario de 1989- así
como las principales restricciones internas ligadas a la falta de
competitividad en una parte importante de los componentes de la entidad.
Los hechos
salientes, que se describen a partir de la década de 1990, aparecen signados
por un cambio de paradigma y remiten a la consigna “Renovarse o morir. El
signo de la vitalidad no es durar sino cambiar”, formulada por el sacerdote
José María Arizmendiarrieta (mentor e impulsor de la Corporación Cooperativa
Mondragón). Ese cambio de paradigma, y de época, como se advierte en el
título del capítulo, se asocia a un conjunto de hechos significativos que
condujeron a un ambiente de protesta entre los productores, frente al
agravamiento casi constante de los problemas económicos. Estos se tradujeron en
servicios caros, maquinarias y herramientas fuera del alcance del agricultor,
falta de financiamiento, desaliento del empleo de ciertos insumos, e impuestos
que castigaron en particular al productor en 1990-1991.
Osvaldo Daniel
Bertone -subgerente general de ACA en 1992 y gerente Por ello consideraba que
“uno es dueño de sus gastos, pero no es dueño de sus ingresos”, afirmación con
la misma validez para los productores y para las cooperativas. Así, la
situación de numerosas cooperativas afectadas por el endeudamiento, la búsqueda
de escala para diluir costos fijos, la deslocalización de los asociados y la
falta de adecuación a las reglas económicas impuestas por el nuevo modelo, se
tradujeron en procesos como la convocatoria de acreedores, la absorción o
fusión entre entidades o a la desaparición, para dar lugar a un conjunto de
reestructuraciones con el consiguiente desafío en la cadena de vínculos entre
el socio y la cooperativa, y entre las entidades de primer grado y ACA”.
Y agrega el autor:
“Al involucrar conflictos de distinta índole en el caso de las entidades que
cesaban su actividad y producirse un deterioro de la imagen cooperativa, ACA
optó por repartir el juego, de modo de no perder a los productores, el
territorio y la producción. La adopción de estrategias acertadas para
recomponer con equidad las relaciones, permitió poner en contacto a la
cooperativa que cerraba sus puertas con otra entidad colega, para que alquilara
sus instalaciones o, en caso de no lograrlo, para montar sus propios acopios”.
La adopción de
estrategias acertadas para recomponer con equidad las relaciones, permitió
poner en contacto a la cooperativa que cerraba sus puertas con otra entidad
colega, para que alquilara sus instalaciones
La situación que
se describe en el libro como “el dramático saldo de la reestructuración del
sistema cooperativo nucleado en ACA” llevó a que, del conjunto de 181
cooperativas primarias, 81 quedaran en el camino, de ellas 41 lograron
transformarse en sucursales de otras cooperativas y 14 en los primeros acopios,
denominados posteriormente Centros de Desarrollo Cooperativo.
Frente a la
problemática, sobresale también el interés desde ACA en fortalecer la
especialización, reducir estructuras y concentrar. Asimismo, se le asignó un
papel clave al Consejo tanto en el caso de los productores y las cooperativas
de primer grado, como en el de la asociación.
Las decisiones
adoptadas en 1993, aceleradas por la caída de la comercialización en términos
absolutos y la participación de mercado son evocadas como un momento de
reingeniería que requirió realizar un fuerte ajuste en toda la estructura de la
asociación.
“Se cerraron todas
las fábricas regionales por ser antieconómicas y se continuó con la actividad
bajo un sistema de façon contratado a terceros; comenzó el desmantelamiento del
sector de Adquisiciones y Distribuciones; se vendieron activos (depósitos de
mercaderías) a medida que se fueron desocupando y se alquiló uno de los pisos
en la casa central. Al revisarse cada sector y cada función se realizó un
ajuste de personal importante. Pasamos un rastrillo muy fino a fin de
posicionar a la asociación en términos de la realidad que estábamos viviendo.
Significó un esfuerzo financiero muy grande, hubo que indemnizar a muchos
colaboradores, pero lo fuimos compensando con las realizaciones de activos y
con la rentabilidad que surgió tras controlar los gastos”, cuenta la obra.
Resulta
ilustrativa la reflexión de Bertone sobre el proceso posterior a la
reingeniería al destacar que “hubo un cambio de dogma” que llevó a que el
productor y las cooperativas fueran consideradas al mismo tiempo como asociados
y como clientes. En su opinión, ese cambio en la perspectiva no tuvo la
intención de cometer una herejía conceptual respecto a los principios
cooperativos, sino que supuso una transformación significativa en la
configuración que prevaleció en la asociación hasta mediados de la década de
1990.
Desde la década
del 70, el criterio de pertenencia al movimiento cooperativo -el productor con
su cooperativa y la cooperativa con ACA- requería trabajar con la entidad de
pertenencia de primer grado y a ésta, a su vez, con la asociación. “No
importaba si éramos eficientes o no. Era todo un dogma, un principio que
regía”.
Sin embargo, en la
década de 1990 -como producto de intensos debates- y a partir de un criterio
pragmático se concretó un cambio de paradigma, que exigía la necesidad de
competir para poder perdurar. “Eso fue lo que guió la actitud y las inversiones
de ACA. El debate en el seno de la asociación llevó a discutir la misión, que
originalmente la definimos como: Prestar servicios a los productores
argentinos, adecuando su accionar a los requerimientos del contexto económico
en el que desarrolla su actividad y manteniendo el matiz diferencial de los
principios cooperativos”.
Su alcance se
expresó al reconocer que tanto las cooperativas como ACA debían brindar un
servicio adecuado y competitivo a los asociados. Esa propuesta posibilitó
identificar las actividades en la cadena de valor para definir la mejor manera
de establecerse y ganar cuota de mercado, al tiempo que la organización
respondía mejor a las necesidades de las cooperativas asociadas.
La referencia
precedente, y los diversos testimonios que se desprenden de la historia de ACA,
ponen de manifiesto desde distintas perspectivas la claridad y eficiencia de la
gestión ante los cambios que la afectaron en distintas coyunturas, tanto en lo
que al diagnóstico se refiere, como en cuanto a la búsqueda y adopción de los
valores que posibilitan dar sostenibilidad y sustentabilidad a su accionar
hasta el presente.
En síntesis, la
historia de 100 años de cooperación en ACA, se refleja en una organización cuyo
potencial innovador se ha traducido en un sólido ecosistema cooperativo
constituido por 50.000 productores y 139 cooperativas asociadas establecidas en
11 provincias argentinas, acompañadas desde ACA por más de 1.800 funcionarios y
colaboradores. Es un ejemplo
interesante de una organización que toma en cuenta los pilares del desarrollo
sostenible y puede brindar una respuesta eficaz ante diferentes desafíos. Puede
ser ejemplo para muchos otros sectores y enfoques vigentes en el campo
empresarial y del asociativismo argentino.
